05/08/16

A necessidade de mudanças frente à obsolescência

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Obsolescência é a incapacidade de o executivo manter, face às mudanças da ambiência organizacional, um comportamento adaptativo e inovador, criativo. É o fracasso de alguém que já foi capaz de obter resultados que normalmente seriam dele esperados.

A obsolescência não é um problema cronológico. Pode ocorrer a qualquer momento e com qualquer um. As pessoas não ficam velhas, ficam obsoletas. O que existe está obsoleto. Portanto, se funciona está obsoleto.

Tudo que funciona pode ser feito de melhor forma, com menores custos, com maior eficiência, eficácia e efetividade. Ou simplesmente pode deixar de ser feito por desnecessidade.

Os tipos mais comuns de obsolescência nos ambientes organizacionais são:

a) Por alteração dos métodos, dos sistemas ou dos processos de trabalho. Origina-se principalmente da adoção das tecnologias de informação, da cibernética, da pesquisa operacional no mundo da organização e nos ambientes de trabalho.

b) Por mudança da estrutura organizacional. Alterações estruturais-funcionais na organização, por integração vertical ou horizontal, reformulação administrativa que implique descentralização de serviços, terceirização, quarteirização, supressão de órgãos, programas ou atividades, fusões e incorporações, downsizings, joint-ventures.

c) Por mudança do conteúdo ocupacional dos cargos ou dos postos de trabalho.
Ocorre quando o conteúdo funcional e das atribuições de determinado cargo muda, arrastando os seus ocupantes à ossificação de suas competências, conhecimentos e habilidades necessárias ao exercício de seu desempenho.
d) Atitudinal ou psicológica

É aquela advinda da incapacidade de o executivo manter sensibilidade aguçada face aos problemas emergentes de uma nova realidade organizacional. Preso aos hábitos e costumes do passado, não consegue ser contemporâneo dos novos tempos, do presente vivenciado na emergência de um novo cotidiano.

A atualização dos executivos à inexorabilidade acachapante da obsolescência deve ser:

a) Sistemática e não acidental; permanente e não ocasional, contínua e não episódica.

b) Preventiva e não corretiva. Deve ser com o olhar no futuro e não em função do passado.

c) Institucionalizada e não pessoal. Não é uma responsabilidade exclusiva dos indivíduos isoladamente, mas uma atitude de todos, na construção do aprender a aprender, de uma cultura organizacional de aprendizagens por repercussões de um por um, um por todos, todos com um e todos com todos.

O combate à obsolescência dos executivos no mundo das organizações tem se dado por diferentes formas de ação, ao sabor das circunstâncias de cada caso e de cada momento.

A aplicação dessas formas de ação varia em diferentes contextos, dependendo de uma miríade de circunstâncias do caleidoscópio das realidades organizacionais, de seus processos históricos, da dinâmica de poder e do contingenciamento situacional caso a caso.

Vejamos apenas algumas formas de atuação mais típicas, que o mais das vezes se justapõem ou se interinfluenciam. São os caminhos clássicos que as organizações costumam tratar os casos cotidianos de obsolescência dos executivos:


a) Manutenção do executivo no mesmo cargo, preservando o mesmo status, com todos os símbolos de prestigio e de reconhecimento social, de salários e benefícios, mas efetivamente esvaziado de suas competências e responsabilidades, de autoridade e de poder de decisão. Mantém o cargo, mas é esterilizado em sua capacidade gerencial. É o rei que reina, mas não mais governa. Passa a ser uma figura apenas decorativa, respeitada por seu passado de contribuições, mantida no seu antigo cargo com o mesmo título, mas afastado do cotidiano das decisões e implementação de ações.Simbolicamente esta estratégia organizacional também comunica aos circunstantes que a organização reconhece aqueles que contribuíram na construção de sua história, e, assim, busca caminhos respeitosos para o seu reaproveitamento até a saída não traumática de seus quadros. É menos danoso deixar um individuo obsoleto desfrutar de uma “sinecura” do que o deixar na liderança, ou seja, no comando, na coordenação e no controle dos processos organizacionais, como ele anteriormente os detinha. O custo passa a ser apenas a “sinecura”, e não mais o custo das disfuncionalidades gerenciais e da perda das oportunidades inaproveitadas.

b) Movimentação lateral para uma posição de assessoria. Há o aproveitamento mais sistemático e institucional de sua experiência e know-how para a organização. Perde o comando, mas passa a colaborar no aconselhamento das decisões. Sai da linha de frente, mas passa a contribuir no estado maior da organização, ao nível em que se encontra, no aconselhamento, assessoramento, consultoria, apoio, staff, suporte na formulação do processo decisório e na implementação de políticas de ação. A organização usufrui organicamente de sua experiência e conhecimento para o couseling, mentoring, coaching e auditoria preventiva, mas o retira do cotidiano da linha de frente de decisão.

c) Elevação do status do executivo em termos honoríficos, mas é retirado da linha de ação. Muitas vezes as organizações não dispõem de condições objetivas de se livrarem de alguém que tenha atingido o nível de incompetência, a que se referia o conhecido texto de sátira “Todo Mundo É Incompetente, Inclusive Você”, de Laurence J. Peter e Raymond Hull, José Olimpio Editora, concretizado no charmoso Princípio de Peter: “todo individuo tende a subir na escala hierárquica até atingir o seu nível de incompetência”. Corolário deste Princípio de Peter: “depois de algum tempo, todos os altos cargos corporativos tendem a ser ocupados por indivíduos incompetentes. Mas por que as organizações ainda prosperam? Por aqueles que ainda não atingiram os seus níveis de incompetência, mas que logo também chegarão lá”. Assim, é sempre menos dispendioso conceder uma sinecura, agora efetivamente sem aspas, a um individuo obsoleto, incompetente, do que lhe confiar a gestão do cotidiano. Na sinecura ele custa apenas o seu salário e demais benefícios extrassalariais. Encarregado de gerir uma oportunidade, ele inelutavelmente custa tudo o que ganha mais o que a organização deixa de lucrar por sua gestão inapropriada. É promovido por reconhecimento aos serviços prestados à organização, mas deixa inteiramente de influir no processo decisório. Passa a exercer uma função nitidamente de representação institucional, política, de relações públicas, de formação de imagem externa e interna.

d) Rebaixamento do executivo a um cargo de menor status e responsabilidade.
A taxa de morte física e psicológica, inclusive suicídios, produzida por promoções indevidas é apavorante no mundo do trabalho. Atinge indistintamente um universo crescente de organizações em todo o mundo.

Há muitas causas para esse fenômeno moderno, em que os pesquisadores não se cansam de tentar descrever e equacionar, infelizmente ainda sem resultados positivos de solução com relevância social e individual.

Mas certamente dentre essas causas está a insensibilidade para distinção entre competência técnica e competência administrativa, a que Henry Fayol já se referia em sua clássica obra “Administração Geral e Industrial”, publicada nos primeiros anos do último século, conceito especialmente válido e relevante nos dias de hoje: “à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a necessidade de competência administrativa em substituição à necessidade de competência técnica, fundamental aos chefes de base”. 

Ou seja: o técnico tem uma incapacidade treinada para administrar porque ele deriva satisfação psicológica do fazer diretamente, e não do fazer fazer, do obter resultados através dos outros, de derivar satisfação psicológica do que é realizado por terceiros, sem que esteja com “a mão na massa”, diretamente envolvido na execução do trabalho, mas apenas na sua supervisão.

03/08/16

É possível conciliar ética e lucro?

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Grande “must” do mundo corporativo nos dias atuais, a indagação comporta questionamentos e dúvidas, mas afirma o limiar de um novo tempo. Será? Leia os textos sequenciais sobre o tema, reflita, forme o seu juízo, e chegue às suas próprias conclusões.

Esta questão configura expressivamente a perplexidade do homem moderno no mundo do trabalho e na vida em sociedade.

A questão moral expressa a resposta objetiva de comportamentos e atitudes em relação “ao que devo fazer”, às minhas opções éticas e idiossincrasias pessoais, ou seja, às maneiras de pensar, ver e reagir próprias de cada pessoa.
É a dimensão normativa, relacionada aos valores, às crenças, à mentalidade e ao caráter. Trata do que “eu sou”, indivíduo como pessoa.

Já a questão econômica se relaciona “ao que posso possuir”, ao que tenho para desfrutar, poupar e consumir.

Ninguém escapa desse círculo de circunstâncias da moral e do mercado. Participamos dele cotidianamente, daí porque não cessamos de nos indagar sobre sua legitimidade e moralidade, sobre o justo e o injusto, sobre o ético e o aético, sobre o peso de suas humanidades e desumanidades.

O mundo das organizações é cada vez mais sensível a essa dicotomia – moral x econômico. O bem, no sentido moral, nem sempre se coaduna aos bens, no sentido econômico.

O que fazer para compatibilizá-los? Que ações objetivas devem ser empreendidas pelas organizações na busca desse propósito?
A resposta tem sido o foco crescente na responsabilidade social, na sustentabilidade, na ética empresarial, na empresa-cidadã, no respeito ao cliente. Não há dúvidas de que a questão moral está na crista das ondas.

É tema de preocupação de quaisquer fóruns de discussão, de crescente atualidade na imprensa em geral, no mundo acadêmico, nas lides políticas e classistas, na realidade empresarial.

Será que os jovens de hoje, conhecidos como da Geração Y e Z, constituem uma nova geração – a geração moral – diferente de 1960-1970, eminentemente mobilizada pela utopia política?

Para a geração dos “Anos Dourados”, a geração do movimento estudantil de 68, a utopia política fazia às vezes da moral. Para a geração atual, que ingressa mo mercado de trabalho, será que a moral substitui a política? 

Enfim, a questão moral se instalou no cerne dos debates. Tornou-se o tema da moda. E o tema na moda tanto se valoriza que se transforma em virtude. No entanto, no mais das vezes, a virtude da moda costuma resvalar para a hipocrisia.

Será mesmo que as empresas, entes essencialmente econômicos, transformam-se, pouco a pouco, em organizações morais? Será que, efetivamente, exercitam a aristocracia da virtude quando propugnam pela ética empresarial e se aplicam no desempenho de programas de responsabilidade social, desenvolvimento sustentável e empresa-cidadã?

Estamos no limiar de um novo tempo de respeito ao próximo ou vivenciamos a hipocrisia do superficialismo humanista?

01/08/16

moral

Uma empresa não tem moral: ela tem custos e clientes, tem lucro. Não tem deveres éticos: tem interesses e obrigações. 

Não tem sentimento, não tem ética, não tem amor ao próximo: só tem objetivos e um balanço a apresentar.

É óbvio: não há moral empresarial, nem ética empresarial. Mais precisamente, porque não existe moral da empresa. 

Deve haver moral na empresa, constituída permanentemente pela intermediação das pessoas que nela trabalham e que a dirigem.

E assim também para ética: pelo fato de a empresa não ter ética é que aqueles que nela trabalham e que a dirigem têm de ter uma.

Não contemos com a empresa para ser moral e ética em nosso lugar.